C-Level do futuro: o que fazer se a geração Z não quer a liderança?

Assumir a liderança de uma empresa não é uma responsabilidade simples, tampouco, algo possível de ser comandado, com êxito, por todos. Ocupar um posto de C-Level requer protagonismo frente a uma série de situações cotidianas da empresa, assim como visão estratégia e muitas outras habilidades indispensáveis. O problema, contudo, é que muitos dos próximos profissionais nessa “linha de sucessão”, membros da Geração Z, já evidenciaram que não almejam tal crescimento, o que traz o questionamento de quem será o C-Level do futuro.

Independente do setor de atuação, aqueles que ocupam essa cadeira necessitam aplicar uma capacidade de entendimento do negócio muito aprofundada, compreendendo duas dores, fraquezas, pontos fortes e oportunidades para explorar as melhores estratégias perante o crescimento e destaque competitivo. Junto a isso, há, ainda, um forte compromisso em recrutar e engajar times qualificados, garantindo que trabalhem juntos rumo à conquista dos objetivos esperados.

Por mais que sejam responsabilidades de extrema importância e peso perante o sucesso das operações, esse costumava ser um sonho altamente desejado por muitos profissionais mais seniores. Já hoje, muitos talentos mais jovens não mostram o mesmo desejo de chegar a esse topo, dando preferência para outras oportunidades e características em uma vaga que façam mais sentido conforte suas expectativas e ambições de carreira.

Segundo dados divulgados pela CoderPad, 36% dos zillennials não têm a intenção de assumir esses postos gerenciais em uma empresa, alegando serem posições com alta carga de comprometimento, carga horária extensa, e de tomadas de decisões que podem acarretar erros sérios para os processos internos. Todas, questões que, aliadas ao tempo demorado para construir essa jornada e conquistar essas vagas, diminuem o interesse de muitos desses talentos.

Em substituição a essa ambição, é muito comum ver diversos membros dessa geração optando por assumir cargos de CEOs em startups, como exemplo, por oferecem, pelo menos, teoricamente, um crescimento profissional mais acelerado em empresas que tendem a ter uma cultura mais dinâmica e interativa.

A agilidade nas atividades é uma característica bastante desejadas por esses profissionais, em decorrência, dentre tantos fatores, pela maior praticidade e velocidade deste mundo altamente tecnológico no qual vivemos – algo que, por mais que traga seus pontos positivos perante um maior e melhor desempenho e produtividade, também pode acarretar riscos operacionais. O atalho, nem sempre, é a melhor opção.

Há uma preocupação nítida em quem será o C-Level do futuro, se considerarmos essa mudança de preferências dos profissionais mais novos. Porém, por mais que haja essa discrepância em termos de expectativas em uma oportunidade de carreira, as empresas ainda terão que ter alguém assumindo essas posições de liderança e gerência. Se não, todo o mercado entraria em colapso, considerando a hipotética situação em que nenhum dos talentos mais jovens se identificariam ou almejariam ter essas responsabilidades.

O que os empreendimentos devem focar, no momento, é em considerar estratégias de atração e retenção desses profissionais, pressupondo os desafios nesse sentido para que consigam se conectar com as novas gerações que estão chegando e preenchendo, cada vez mais, os ambientes corporativos. Uma mudança complexa em termos de cultura e processos, mas essencial para que as empresas não sintam um impacto brusco em quem assumirá essas cadeiras.

Prezem pela empatia em compreender as expectativas desses membros, suas visões, realidades e desejos em uma oportunidade. Em conjunto, cuidem para que haja uma forte integração com os outros profissionais mais seniores – afinal, cada um sempre terá muito o que aprender com o outro, e é preciso que haja essa união entre todos perante esforços conjuntos rumo ao crescimento corporativo.

O mercado sempre terá um ciclo de renovação natural de seus C-Levels, assim como de todos os integrantes de cada empresa. Ao invés de se preocupar diante de uma nova geração com ambições bastante diferentes das anteriores, busque enxergar oportunidades de adaptação para que esses jovens se sintam reconhecidos e motivados a integrar a equipe, se adaptando, à medida do possível, para que tragam novas visões internamente. No final, mentes e olhares diferentes, juntas, são mais fortes.

Ricardo Haag é sócio da Wide, consultoria boutique de recrutamento e seleção.

Sobre a Wide

Com mais de 60 anos somados de recrutamento especializado, o propósito da Wide, empresa de recrutamento e seleção de alta gerência, é construir legados, seja o das empresas contratantes, o dos candidatos e o seu próprio.