Líderes de tecnologia devem ser estratégicos e lidar com gestão de talentos, monetização de dados e alocação correta de capital, aponta pesquisa da Deloitte

- Quando solicitados a classificar as principais áreas em que passam a maior parte do tempo, os entrevistados dizem que devem priorizar tudo, mas a execução da estratégia de negócios ocupou a primeira posição;
- Mais de um terço (35%) dos entrevistados brasileiros declaram que enfrentam dificuldades em encontrar profissionais capacitados para implementar novas soluções tecnológicas;
- Oferecer trabalho flexível/híbrido (70%), disponibilizar benefícios competitivos (55%) e oferecer mais autonomia e controle para as equipes (50%) são listadas como as ações mais bem sucedidas para reter talentos de tecnologia.

Durante a pandemia da Covid-19, período em que os negócios foram fortemente afetados, as empresas e seus líderes de tecnologia precisaram de resiliência, agilidade e foco no futuro para atuar em condições adversas e de profundas transformações para garantir a continuidade dos negócios. Agora, fica mais perceptível que a tecnologia não está apenas oferecendo às organizações uma vantagem competitiva, mas, também, se tornando, progressivamente, uma importante fonte de receita e crescimento. E os líderes de tecnologia entendem que seu papel mudou: em vez de focar apenas em sua contribuição individual, compreendem a importância do trabalho em equipe e colocam ênfase nas habilidades de colaborar, comunicar, coordenar e cocriar.​ É o que revela a “Pesquisa Global de Liderança em Tecnologia 2023”, elaborada pela Deloitte, organização com o portfólio de serviços profissionais mais diversificado do mundo.

Com essas mudanças de paradigmas, as responsabilidades dos líderes tornam-se cada vez mais descentralizadas e, neste sentido, a equipe a ser liderada deve estar sincronizada, com talentos e competências múltiplas, de modo que todos trabalhem para a transformação da organização.​ Entretanto, apenas 12% das organizações brasileiras relatam ter um líder de dados, 10% possuem um líder digital, 48% têm um líder de tecnologia e 17% têm um líder de segurança da informação. Na amostra global, essas porcentagens aumentam, respectivamente, para 26%, 24%, 51% e 46%. Diretor de Tecnologia da Informação é o cargo de liderança em tecnologia mais presente nas organizações brasileiras: 48%, ante 71% da amostra global.

“Em um cenário de transformações aceleradas, a tecnologia transcende seu papel tradicional e se consolida como um motor essencial para a inovação e o crescimento das organizações. Na esteira dessas mudanças, os líderes de tecnologia desempenham um papel vital, não apenas como arquitetos de sistemas avançados, mas como estrategistas centrados em colaboração. Estamos vivenciando uma evolução em que a resiliência, a agilidade e a visão de futuro tornam-se fundamentais. Nossa pesquisa destaca não apenas os desafios, mas também as estratégias-chave para orientar os investimentos em tecnologia e impulsionar a geração de valor para as organizações”, destaca Ronaldo Fragoso, sócio-líder de Ecossistemas & Alianças (E&A) da Deloitte.

Quando solicitados a classificar as principais áreas em que passam a maior parte do tempo, os entrevistados dizem que devem priorizar tudo, mas a execução da estratégia de negócios ocupou a primeira posição. Na sequência, foram indicadas as áreas de inovação (2ª posição), desenvolvimento de estratégia de negócios (3ª), desenvolvimento da liderança (4ª), segurança, risco e conformidade (5ª), infraestrutura e plataformas (6ª), influência das partes interessadas (7ª), impulsionamento da fluência em tecnologia organizacional (8ª), arquitetura (9ª), confiabilidade operacional e entrega (10ª), gerenciamento e análise de dados (11ª) e cultura, diversidade e inclusão (12ª). Além da descentralização, os líderes de tecnologia, tanto no Brasil quanto na amostra global, relatam uma expansão geral em suas funções. Espera-se que eles impulsionem iniciativas variadas em toda a organização, como fluência em tecnologia (50%), inovação (42%) e até planejamento estratégico (4%). ​Mesmo quando não lideram uma iniciativa específica, os respondentes indicaram que a expectativa ainda é que as funções da tecnologia forneçam ferramentas e análises em áreas que vão de programas de diversidade, equidade e inclusão (DEI) a esforços ambientais, sociais e de governança (ESG).

“A era da transformação digital avança a passos largos, enquanto a demanda por profissionais de tecnologia alcança níveis sem precedentes em escassez. Neste cenário dinâmico, as organizações estão ampliando suas buscas por talentos globalmente. Em resposta, empresas estão redefinindo contratos de trabalho, reestruturando pacotes de remuneração e investindo em treinamentos especializados, como reskilling e upskilling. A dinâmica atual inclui práticas inovadoras, como 'job rotation' e bootcamps estratégicos para seleção e desenvolvimento de profissionais. Este movimento é impulsionado pela necessidade crítica de atrair e reter talentos. No entanto, o desafio reside na inexistência de uma fórmula única. A convergência acontece quando a tecnologia se torna a ferramenta essencial para potencializar a força de trabalho, através da automação, inteligência artificial, chatbots e inovação em todas as suas formas”, afirma Rodrigo Oliveira, sócio de Technology Strategy & Transformation e Líder do CIO Program da Deloitte no Brasil.

Pesquisa aponta as cinco competências da liderança de tecnologia transformacional

O estudo releva que que os líderes de destaque possuem não só habilidades essenciais, como fluência tecnológica, gerenciamento de dados e inovação, mas, também, cinco competências distintas em suas equipes e organização: engenheiro, responsável pela eficiência e segurança da infraestrutura tecnológica; arquiteto, focado em visualizar ambientes tecnológicos, garantindo resiliência e inovação; cientista de dados, que coleta, gerencia e analisa dados para impulsionar o crescimento dos negócios; agente de mudança, especializado em grandes transformações digitais na empresa; e owner, com visão de negócios, identifica desafios e cria soluções inovadoras.

Atualmente, espera-se que um único líder de tecnologia possua todas as cinco competências essenciais, porém, de acordo com a pesquisa, pode ser benéfico distribuir esses papéis entre uma equipe coordenada. Quando as cinco competências são compartilhadas em níveis superiores da equipe de tecnologia, a transformação completa da empresa torna-se mais alcançável.​ A especialização de líderes de tecnologia gera uma voz de influência sobre os investimentos da empresa, pois estão atentos a questões emergentes, como segurança cibernética, a qual é apontada como prioridade, tanto no mundo (2ª posição) quanto no Brasil (4ª posição), nos próximos dois anos.

Reinventar a estratégia da jornada do profissional de tecnologia é essencial

A facilidade de criar ou obter tecnologia de ponta é bem maior quando comparada à tarefa de construir, recrutar, reter e motivar equipes de tecnologia de alto nível. É crucial para os líderes de tecnologia criar uma estratégia robusta para atrair talentos. Mais de um terço (35%) dos entrevistados brasileiros declaram que enfrentam dificuldades em encontrar profissionais capacitados na área para implementar novas soluções tecnológicas. O desafio de encontrar talentos pode ser complexo, especialmente pela necessidade de equilibrar objetivos de curto prazo com projetos de transformação de longo prazo. É importante saber se os profissionais de tecnologia estão preparados para atender a essas demandas e se possuem as habilidades necessárias para transições complexas.​ Além disso, a cultura também é um desafio, pois equipes de tecnologia, geralmente, têm diversos tipos de profissionais trabalhando em ambientes distintos, o que exige habilidades de coordenação e estímulo à colaboração.

Para líderes de tecnologia desenvolverem uma estratégia integrada da jornada do profissional, seis etapas fundamentais são destacadas pela pesquisa: buscar flexibilidade, enfatizar o significado e o propósito do trabalho, deixar os talentos moldarem suas carreiras, contratar pelas soft skills e ensinar habilidades técnicas, saber identificar e lidar com lacunas de habilidade e focar na inclusão. Entre as ações mais bem sucedidas para reter talentos de tecnologia, oferecer trabalho flexível/híbrido é apontado por 70% dos entrevistados brasileiros (e por 57% da amostra global). Disponibilizar benefícios competitivos (55%), oferecer mais autonomia e controle para as equipes (50%) e criar missão e visão atraentes – da área ou da organização - (45%) são algumas das demais ações citadas.

Monetizar dados e tecnologia pode ajudar no crescimento futuro

As organizações estão, cada vez mais, gerando dados e softwares próprios para impulsionar o crescimento e criar oportunidades de receita. De acordo com a pesquisa, 35% dos respondentes do Brasil (e 36% da média global) obtêm parte de seu faturamento por meio da venda de dados e tecnologias relacionadas. ‘Dados e insights’ e ‘ciência e análise de dados’, ocupam, respectivamente, os 2º e 3º lugares entre as principais áreas de capacitação tecnológica nas quais as organizações brasileiras planejam se concentrar nos próximos dois anos.​

Para a maior parte da amostra brasileira (65%), os dados e insights permitem gerar receita ou oferecer vantagem competitiva para a empresa e quase metade (49%) afirma que os dados estão alinhados com as prioridades e resultados da empresa; para 41%, o gerenciamento de dados e processos de governança são coordenados e alinhados em toda a empresa. Para que o crescimento das empresas, a partir da monetização dos dados, aconteça, é necessário o aumento dos investimentos nesta área. Entretanto, quando questionados sobre quais das capacidades de dados e insights suas organizações estão investindo ativamente, as três prioridades foram as mesmas para os respondentes brasileiros e globais: modernização da infraestrutura dos dados, gerenciamento de dados essenciais e analytics avançado. A monetização e a comercialização de dados ocupam a última posição.

Estratégias para alocação de capital e articulação de valor

Considerando a amostra global da pesquisa, a expectativa de gastos com tecnologia, para 2024, é de atingir quase o dobro do percentual (5,85% da receita líquida) investido em 2016 (3,28% da receita líquida). ​ Para as empresas brasileiras participantes do estudo, o orçamento de tecnologia, em 2022, atingiu uma média quase duas vezes superior à global (9,75% da receita líquida no Brasil, ante 5,49% da média global). No Brasil, quando comparado as empresas que geram receitas por meio de tecnologia com aquelas que não geram, a previsão de alocação do investimento nos próximos 2 anos do primeiro tipo de organização é mais vinculada a criação de valor a partir de novos modelos de negócio ou na entrada de novos mercados (32% para as que geram receita e 25% para as que não geram). Mesmo assim, nos próximos 2 anos, a otimização e o aprimoramento das capacidades operacionais já estabelecidas ainda se mostra como preferencial, ocupando 38% do investimento para aquelas que monetizam dados e 40% para aquelas que não monetizam.

​Quando comparado ao global, as empresas brasileiras priorizaram a modernização de sistemas do core business e de aplicativos legados (76% no Brasil e 52% na amostra global), enquanto, globalmente, as organizações focaram em cibersegurança e mitigação de riscos empresariais. ​Investimentos em Analytics e Data Science, no Brasil, foram ranqueados em segundo lugar, enquanto, no mundo, estas frentes não se destacaram entre as três principais áreas de investimentos. Isso pode indicar que as organizações brasileiras têm um maior nível de interesse em analisar os dados gerados pelo negócio. ​

O aumento dos investimentos nem sempre se traduz em maior geração de valor. Assim, além de dominar aspectos técnicos, os líderes de tecnologia devem ser capazes de mensurar e comunicar aos stakeholders, de maneira eficaz, o valor gerado, os impactos dos investimentos em tecnologia e como eles se relacionam com os objetivos estratégicos das empresas.​ No entanto, os respondentes da pesquisa afirmam que há vários desafios na avaliação do retorno sobre os investimentos em tecnologia, já que, muitas vezes, os benefícios obtidos incluem aspectos intangíveis, como melhoria na eficiência ou na experiência do usuário. Outros desafios, como a priorização no ROI (retorno sobre investimento) de curto prazo e a dificuldade em estabelecer uma relação clara entre os investimentos em tecnologia e o crescimento financeiro, também são fatores que prejudicam a mensuração dos aportes.​ Nem todo investimento terá um retorno sólido e imediato, então, os líderes da área devem ter um conjunto de medidas, tendo em vista o impacto no cliente, a agilidade ou outra vantagem competitiva que a tecnologia possa desencadear.

O estudo aponta cinco estratégias para auxiliar na mensuração e articulação dos investimentos em tecnologia:

Alinhamento estratégico. Os líderes de tecnologia devem integrar sua estratégia de investimento com a visão geral da empresa, focando em oportunidades estratégicas, alinhamento de tecnologias com a estratégia global e eficiente gerenciamento de mudanças organizacionais.

Avaliação de impacto. Considerar tanto aspectos estratégicos quanto impactos práticos das soluções tecnológicas. Equilibrar abordagens quantitativas e qualitativas ao avaliar a geração de valor, incluindo contribuições para a estratégia de negócios, entrega de valor aos stakeholders e eficácia das tecnologias em fornecer produtos e serviços necessários.

Processo de financiamento ágil. Estabelecer um processo ágil de financiamento, adotando uma abordagem adaptativa e realizando revisões orçamentárias frequentes para permitir realocações eficientes de recursos. Essa flexibilidade prepara os líderes para aproveitar inovações, como a evolução da inteligência artificial generativa.

Mensuração de impacto. Não apresentar custos sem a mensuração do impacto. Destacar a função da tecnologia como geradora de valor, colaborando com outros executivos na definição de métricas e na comunicação de resultados tangíveis e intangíveis.

Adaptação à unicidade da organização. Reconhecer que cada organização é única, compreendendo as variadas expectativas da alta administração. O conselho deve antecipadamente definir sua perspectiva sobre o valor entregue por cada investimento em tecnologia, proporcionando direcionamento claro para os líderes do setor.

Amostra da pesquisa

A Deloitte entrevistou 1.179 líderes globais, incluindo diretores de informação (CIOs), diretores de tecnologia (CTOs) e outros tomadores de decisão seniores em tecnologia. Também foram conduzidas entrevistas qualitativas com mais de 100 executivos de tecnologia de diversos setores. O levantamento reflete as respostas coletadas entre os períodos junho a agosto e de outubro a dezembro de 2022. No Brasil, foram ouvidos 47 executivos. ​​​​

Sobre a Deloitte

A Deloitte é a organização com o portfólio de serviços profissionais mais diversificado do mundo, com cerca de 457 mil profissionais em todo o mundo, gerando impactos que realmente importam em mais de 150 países e territórios. Com base nos seus mais de 175 anos de história, fornece serviços de auditoria e asseguração, consultoria tributária, consultoria empresarial, assessoria financeira e consultoria em gestão de riscos para quase 90% das organizações da lista da Fortune Global 500® e milhares de outras empresas. Nossas pessoas proporcionam resultados mensuráveis e duradouros para ajudar a reforçar a confiança pública nos mercados de capitais e permitir aos clientes transformar e prosperar, e lideram o caminho para uma economia mais forte, uma sociedade mais equitativa e um mundo sustentável. No Brasil, onde atua desde 1911, a Deloitte é líder de mercado, com cerca de 7.000 profissionais e operações em todo o território nacional, a partir de 17 escritórios. Para mais informações, acesse o site.

A Deloitte refere-se a uma ou mais empresas da Deloitte Touche Tohmatsu Limited (“DTTL”), sua rede global de firmas-membro e suas entidades relacionadas (coletivamente, a “organização Deloitte”). A DTTL (também chamada de “Deloitte Global”) e cada uma de suas firmas-membro e entidades relacionadas são legalmente separadas e independentes, que não podem se obrigar ou se vincular a terceiros. A DTTL, cada firma-membro da DTTL e cada entidade relacionada são responsáveis apenas por seus próprios atos e omissões, e não entre si. A DTTL não fornece serviços para clientes. Por favor, consulte Deloitte para saber mais.