Diagnóstico, estratégia, estrutura de capital e pessoas. Essas são as palavras-chave quando o assunto é maximizar o valor de uma empresa. Buscar esse caminho não é um processo simples – ainda mais porque o empresário sempre vai esbarrar no desafio que é a administração do seu próprio “tempo” para avaliar de forma organizada.

Parar para reavaliar ou atualizar a compreensão do mercado no qual a empresa atua é um exercício essencial para que o empreendedor consiga ditar os rumos futuros do negócio e destravar valor. Esse é um ponto inicial e também crucial, pois será a partir dele que os outros passos na busca pela valorização do negócio serão definidos.

Na largada, é preciso entender o tamanho e o cenário desse mercado e a representatividade da empresa dentro dele. Além de mapear para onde está indo a demanda, como está se comportando a concorrência e quais as possibilidades de inovação.

Um exemplo, simplificado e hipotético é o mercado de fraldas infantis em um país desenvolvido. Considerando a flutuação da taxa de natalidade daquele país, um produtor ou um empresário deveria avaliar mudanças para fraldas geriátricas? Há como inovar dentro do próprio mercado de fraldas infantis, como características hipoalergênicas, conceitos de reciclagem etc.?

Ao identificar qual caminho seguir, o empresário vai para o segundo passo: a definição de uma estratégia para se posicionar nesse novo mercado e como ganhar fatia de mercado e/ou valor de mercado. Será possível inovar? Os canais de distribuição das fraldas infantis e geriátricas são os mesmos? Que contatos precisam ser feitos nessa cadeia em farmácias e consultórios médicos? E quais ajustes na produção serão necessários? Ou é melhor adquirir um player, mesmo de menor porte, mas que já atue no mercado?

Às vezes, os caminhos estratégicos não estão “dentro” da empresa ou numa mudança de chave do negócio, mas passam por fusões e aquisições. Isso faz todo sentido em mercados muito pulverizados, onde crescer via consolidação pode incrementar posicionamento de mercado e, portanto, valor.

Nesse rumo, a experiência vem mostrando que fazer aquisições “programáticas” é mais eficaz que apenas fazer movimentações oportunísticas. Dados compilados por Bain & Company, Deloitte e McKinsey mostram que o retorno médio das aquisições “programáticas” de 2013 a 2022 foi de +1,8%; enquanto a média de retorno de aquisições pontuais foi negativa no período: -0,2%.

Uma vez definida a estratégia, é preciso avaliar se a empresa tem a estrutura de capital adequada para perseguí-la. É hora de construir um modelo financeiro, projetar custos, investimentos necessários e quais são os cenários de retorno esperado. Isso é algo que a maioria das empresas ainda não elabora com a devida frequência e atenção: uma visão de si própria “projetada” de forma coesa e sem esquecer de nenhum detalhe.

A partir de todos esses cálculos, o empresário identificará se poderá contrair mais dívida, ou se precisará atrair sócios – tendo em mente que muitos investidores estratégicos só se interessam pelo controle. Mas, mesmo nesse cenário, é possível maximizar o valor do sócio-fundador, preservando sua liderança na empresa ou negociando uma participação em resultados futuros da estratégia iniciada por ele.

De qualquer forma, os dois passos anteriores -- diagnóstico e estratégia – fazem com que o empreendedor acesse os recursos adequados para garantir a sustentabilidade do negócio ao longo do tempo. As “pessoas” certas, qualificadas e engajadas, por óbvio, fazem parte de todas as etapas desse processo.

Um grande desafio, principalmente para empresas em crescimento, é o empreendedor encontrar tempo para pensar na companhia daqui a alguns anos. Normalmente, ele está tão envolvido no presente e tem enorme quantidade de tarefas no dia a dia – na grande maioria, urgentes – que não encontra espaço na agenda para pensar estrategicamente e de forma organizada. O que é necessário, portanto, é cercar-se de pessoas e metodologia que possam organizar uma agenda estratégica bem estruturada.

*Guilherme Vasconcelos é sócio diretor da Imeri, uma assessoria financeira especializada na venda, compra, fusão, captação de recursos e crédito para médias e grandes empresas. Foi diretor do Itaú Unibanco/Itaú BBA e Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, além de ter ocupado posições relevantes no Citi e no Bradesco. É mentor do Endeavor e Instituto Ismart.