Dias atrás, durante uma consultoria, debatíamos sobre um dos custos invisíveis que podem transformar lucro em prejuízo em um piscar de olhos: o turnover de pessoal. Custos, estes, que podem transformar empresas com potencial de crescimento sustentável do lucro em empresas endividadas e, em muitos casos, caminhando à passos largos na direção da falência.

A questão central é a “invisibilidade” destes custos. Um gestor atento, ao compreender que somos expostos a todo instante à custos visíveis (aos quais tendemos a reagir com rapidez), precisa dedicar uma parte importante do seu tempo na gestão dos custos invisíveis, que normalmente têm um potencial destrutivo e/ou de construção de valor muito mais impactantes do que os custos visíveis.

Neste artigo, tratarei do maior de todos os custos invisíveis: O Custo de Oportunidade!

O que exatamente vem a ser um custo de oportunidade? Todas as vezes que tomamos uma decisão, por menos relevante que seja, escolhemos optar por um caminho em detrimento de outro ou outros caminhos possíveis. Portanto, o custo de oportunidade tem como origem uma decisão equivocada.

Darei alguns breves exemplos para ilustrar:

Estoques

Vamos imaginar uma empresa varejista que comercializa produtos eletrônicos. Não é difícil estimar os custos visíveis do estoque. Na maioria das empresas, há algum tipo de gestão destes custos:

- custos diretos e indiretos relacionados ao processo de compra (custos de pessoal, por exemplo);

- custos de produção relacionados à formação de estoques, quando a empresa é responsável pela fabricação dos seus produtos. Neste grupo estão todos os custos envolvidos diretamente na produção, desde o custo de aquisição de matéria prima, pessoal, passando por logística, etc.;

- custos ligados à armazenagem dos produtos: alugueis, manutenção, perda, etc.;

- custos financeiros. Estes custos são quase que invisíveis, pois ainda que constem no DRE das empresas, muitas vezes, como estão “misturados” com outras necessidades de investimento (e consequentemente financiamento), ficam sem um dono, um gestor responsável pela sua minimização.

Naturalmente todos os custos acima são muito importantes. KPI’s, metas e um acompanhamento disciplinado e regular são fundamentais para que a empresa os mantenha sob controle, visando assegurar a sua competitividade.

E quanto aos custos invisíveis do estoque?

Vamos à alguns deles:

- quando há um excesso de estoque. Aqui os embates entre as áreas comercial e financeira são fortes e frequentes. Ao carregar um estoque velho ou inadequado, neste caso da nossa empresa varejista, a saída normalmente passa por descontos e condições generosas de pagamento para o consumidor final. Descontos significam menos lucro;

– raríssimas empresas têm a disciplina de fazer este acompanhamento – entender o quanto a Margem de Lucro em % poderia ser mais alta se a situação de estoque da empresa fosse mais adequada e menos descontos incrementais tivessem que ser concedidos. Esta dificuldade em “enxergar”, torna difícil quantificar e cobrar das equipes.

Porém, o fato de ser difícil enxergar e identificar no DRE, não significa que estes custos não sejam reais e estejam consumindo parte importante do lucro da empresa. Quanto mais tempo se leva para corrigir este problema, maiores serão os impactos negativos na sua rentabilidade. Seja porque há um efeito acumulativo destes descontos (e quando calculamos os retornos incrementais que poderíamos obter, caso não tivéssemos estes custos, a perda torna-se exponencial), seja porque um segundo efeito nocivo é habituar os clientes a retardarem as suas compras na expectativa de novos descontos no futuro. A empresa acaba atraindo um perfil perigoso de cliente: o oportunista! Aquele que está sempre em busca dos menores preços e condições excepcionais.

Espero que o efeito do alto nível de estoque e os custos invisíveis associados a ele tenham ficado claros. Porém, o que ocorre quando o nível de estoque é reduzido a valores abaixo do desejável?

... as empresas deixam de vender! Perdem faturamento e lucro por deixar de ter o produto disponível no momento em que o cliente está disposto a comprar. Normalmente, uma venda perdida tem um efeito ainda mais relevante do que os custos ligados à um estoque excessivo, sejam eles visíveis ou não. Efeito análogo acontece quanto temos estoque demais: a perda de lucro (que não aparece dos demonstrativos financeiros) no curto prazo, são somados à uma má imagem perante o cliente. Quantos destes clientes estarão dispostos a voltar a comprar na loja (física ou virtual, o efeito é rigorosamente o mesmo)? Qual o LTV (Life time value - Valor do cliente ao longo do tempo) que a empresa perde e deixa “de bandeja” para um concorrente, depois de conseguir o mais difícil que é fazer com que o cliente vá até a loja e queria comprar produtos desta empresa?

Ainda sobre o estoque, há um 3º grande tipo de problema: vamos imaginar que o nível ideal de estoque seja de R$ 1 milhão de reais e que a empresa olhe no seu balanço patrimonial exatamente este valor. Podemos afirmar, neste caso, que a empresa está minimizando todos os seus custos? Ainda não. E se o mix de produtos em estoque não for o mix ideal? A análise do valor em R$ é fundamental, porém insuficiente. Um mix inadequado pode significar o pior dos mundos: perda de vendas e valor daqueles itens que não estão no estoque e descontos excessivos para aqueles itens em que a empresa tem um excedente.

Quando os meus clientes me perguntam sobre o “nível e mix de estoque ideal”, a minha resposta é sempre a mesma: O menor nível de estoque possível, o mínimo do mínimo, sem perder vendas.

Neste caso específico, vários motivos podem levar à um nível inadequado de estoques, seja para mais ou para menos. A experiência me ensinou que normalmente a “causa raiz” está antes das decisões de compra serem tomadas. E a verdadeira origem (a demanda) que mais impacta as decisões de compras. Normalmente. está longe do departamento de compras (que paradoxo!). O ponto chave para determinar uma compra é um ótimo entendimento sobre a demanda, seja quantidade, seja mix de produtos. Não é incomum os gestores responsáveis pela demanda serem otimistas ou pessimistas demais. Muitas decisões ainda são tomadas com base no “feeling”, na intuição e na emoção. Se desejamos ser os mais assertivos possível na previsão da demanda (antes do processo de compra e constituição do estoque), precisamos de dados precisos, informações que nos permitam tomar decisões da maneira mais racional possível. Conhecer em detalhes o nosso passado, fazer os ajustes necessários nestes dados históricos e ter a capacidade de prever mudanças de tendências, análise esta igualmente baseada em fatos e dados.

Neste artigo, foquei no exemplo do estoque para ilustrar o conceito do custo de oportunidade, sem a menor dúvida, o maior de todos os custos.

Podemos imaginar diversas situações em que o custo de oportunidade está presente:

Como os recursos normalmente são limitados, normalmente temos que optar por um produto “A” x um produto “B”. Quando optamos pelo “A”, abrimos mão das possibilidades de obter receitas e lucros do produto “B”. Qual é o real custo (invisível) desta decisão equivocada?
Qual é o custo invisível de uma má tomada de decisão no momento da contratação de pessoal?
Qual é o custo invisível quando abrimos mão de um aumento de preços de 5% e no conformamos com 2%, sem evidência de que os nossos clientes reduziriam as suas compras no caso do aumento maior?
Qual é o custo invisível associado à um menor nível de engajamento e comprometimento da equipe?
Qual é o custo invisível do churn rate (taxa anual da perda de clientes)?

O que todos estes custos têm em comum são a sua invisibilidade. Por isso, precisamos de uma dose extra de dedicação para enxergá-los e tomar as ações preventivas e corretivas para minimizá-los.

E você? Como anda a gestão dos custos invisíveis na sua empresa ou departamento?

*Sérgio Ferreira é ex-executivo da Cargill, Michelin, Case New Holland, Nissan e Chrysler. Atualmente atua como Consultor de gestão, Palestrante, Mentor de Executivos e Conselheiro formado pelo IBGC. www.sergioferreiraresultados.com.br