Nos últimos anos, a palavra "governança" ganhou destaque no vocabulário empresarial. Multiplicaram-se cursos, certificações, fóruns e estruturas em torno do tema. Mas, quanto mais se fala sobre governança, mais ela parece escapar da prática cotidiana das empresas — especialmente das empresas familiares, onde decisões se misturam a afetos, silêncios e expectativas mal resolvidas.

Governança, no fundo, é menos sobre regras e mais sobre relações. Não adianta empilhar processos e regulamentos se o básico não está resolvido: a clareza sobre papéis, a qualidade da escuta, a coragem de dizer o que precisa ser dito. O problema quase nunca está na ausência de regras. Está na ausência de conversa.

O empresariado brasileiro, em sua maioria, ainda enxerga a governança como uma camisa de força, feita para grandes empresas de capital aberto. O resultado é resistência, desinteresse ou, pior, uma adesão simbólica que não se sustenta no cotidiano. Fala-se em conselho de administração, comitê de auditoria, manual de boas práticas. Mas esquece-se que a verdadeira governança começa quando alguém tem maturidade suficiente para perguntar: “Como as coisas realmente acontecem por aqui?”

Não é à toa que tantas empresas enfrentam dificuldades quando o assunto é governança. Porque ela exige algo raro: maturidade relacional. Mais do que estrutura, ela pede coragem. Coragem para ouvir, para falar, para se alinhar antes que o conflito se instale. Coragem para dizer o que se espera, o que se aceita, o que se nega. Coragem para perguntar: como estamos decidindo? Como estamos convivendo?

Governança se manifesta na qualidade das relações, no jeito como os sócios pensam juntos, discordam, se posicionam e constroem caminhos possíveis. É um pacto vivo entre pessoas que decidiram compartilhar não só lucros e responsabilidades, mas visões de mundo. E esse pacto precisa ser revisitado com frequência, porque o tempo muda tudo — inclusive as vontades.

Muitas empresas já praticam governança sem perceber. Quando uma família escolhe não misturar o almoço de domingo com a reunião da segunda, isso é governança. Quando os sócios decidem juntos como serão os próximos passos, isso também é. A ausência de formalidade não significa ausência de intenção. O que falta, na maioria dos casos, é nomear o que já existe — e aprimorar o que ainda pode crescer.

Governança é a arte de combinar antes. É o esforço de construir clareza antes que o ruído se instale. Não é sobre enrijecer. É sobre amadurecer. E, por isso, precisa respeitar o tempo e o contexto de cada empresa. Um modelo pronto, sem alma, pode sufocar mais do que sustentar. Já um modelo vivo, moldado à cultura e às pessoas, fortalece, protege e dá fôlego.

Governança, nesse sentido, é cultura. E toda empresa tem uma. A pergunta certa não é se há ou não governança — mas sim em que grau de maturidade ela se encontra. A partir dessa percepção, é possível construir um caminho: sob medida, com sensibilidade, sem atropelar o tempo ou os vínculos que sustentam o negócio.

O que se espera de um conselheiro, por exemplo, não é um fiscal de procedimentos, mas alguém que saiba ouvir, provocar, orientar — e, sobretudo, respeitar o estágio em que a empresa se encontra. O que se espera da sucessão não é um plano frio e pronto, mas a criação de espaço para conversas francas, onde desejos e limites possam emergir sem medo.

Governança, enfim, não é um pacote técnico. É uma forma de existir enquanto organização. Um pacto construído a muitas mãos — e sustentado, sempre, por quem tem coragem de conversar de verdade. A verdadeira governança começa quando a conversa é levada a sério. Quando os sócios decidem não apenas crescer juntos, mas se entender enquanto crescem. E isso, sim, é o que faz diferença.

Christiano de Oliveira* é sócio-diretor da 3G Governança, mestre em Governança e Sustentabilidade, especialista em aconselhar gerações de sócios, acionistas e executivos em seus negócios. É autor do podcast Tem Saída, com dezenas de episódios, em que desvenda o universo fascinante da gestão empresarial, com ênfase na gestão familiar.